domingo, 23 de noviembre de 2014
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. Con el crecimiento vertiginoso de la empresa, se ha creado un programa de reducción de costes junto con los proveedores, combinado con el ciclo más corto de desarrollo del producto usando prototipos virtuales o digitales; puede haber contribuido al problema detectado que originó las llamadas a revisión a millones de vehículos, principalmente en Estados Unidos y Europa, desde el 2009.
14 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN LEAN
- Basa tus decisiones de gestión con una filosofía de largo plazo.
- Crea procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
- Usa sistemas pull para evitar producir en exceso
- Nivela la carga de trabajo (heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre:
- Crea una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.
- Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
- Usa el control visual de modo que no se oculten los problemas.
- Usa sólo tecnología fiable y absolutamente probada para que dé servicio a las personas a los procesos.
- Ayuda a crecer a los líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros.
- Desarrolla a las personas y a equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.
- Respeta a tu red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
- Vete a verlo por ti mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
- Toma decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones impleméntalas rápidamente.
- Conviértete en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei, reconocer los propios errores) y la mejora continua (kaizen).
jueves, 20 de noviembre de 2014
Ensayo: El porqué Toyota es aún una empresa admirada
Como todos saben Toyota es admirada por la mayoría de las empresas de diferentes sectores, por lo tanto es un hecho decir que es un ejemplo a seguir por su gran éxito en la producción a través de los años, lo cual no implica que no haya tenido ciertos problemas, pero lo que sí se puede decir es que éstos no han sido a grandes escalas como le sucedió a General Motor. Al ser un modelo a seguir, muchas compañías han intentado implementar ciertos principios utilizados por Toyota; pero en todos los casos se ha fracasado a pesar de que estos han sido abiertos e incluso Toyota ha invitado algunos de competidores para que lo visiten, además de hacer algunas publicaciones.
Para lograr aplicar el sistema de Toyota es necesario entender lo que hace y cómo lo hace, aunque para muchos no tenga sentido. Por ejemplo, parte importante para esta empresa es la existencia de equipos y más importante aún es el trabajo en equipo, sin dejar de lado otros aspectos esenciales como la eliminación del desperdicio en los procesos de producción, pero estos aspectos son conocidos y aplicados por muchas empresas, lo que quiere decir que ésta no es la clave para lograr trabajar como lo hace Toyota.
Para Toyota hay dos pilares principales: la mejora continua y el respeto por las personas. Lo cual implica aceptar retos, la insistente búsqueda por el mejoramiento continuo es lo que se le llama “kaisan”, y el trabajo en equipo. Todo esto para muchas empresas son aspectos insignificantes que no implican ningún cambio positivo en su producción, por lo que podría suponerse que es la razón por la cual no logran alcanzar el éxito como lo hace Toyota, ya que para ellos sí es la base de su funcionamiento.
Se podría pensar que es incomprensible el hecho de que el respeto por las personas y el trabajo en equipo sea la parte principal para Toyota, viniendo de una cultura y una gestión ética donde los procesos y sistemas son vistos como más importantes que las personas, y donde las personas se consideran como elementos intercambiables de los sistemas de procesos; este nuevo paradigma es lo que le ha permitido a esta empresa alcanzar el éxito de tal manera como lo ha hecho por muchos años y ahora tenga tal reconocimiento.
La actual implementación de del sistema de producción de Toyota termina siendo completamente diferente a como lo es originalmente en Japón. Como es el caso de tres grandes fábricas de automóviles en Estados Unidos: GM, Ford y Chrysler han tratado de implementar aspectos del sistema de producción de Toyota pero solo un tercio de ellas utiliza equipos de trabajo lo que quiere decir que dejan de lado uno de los 2 pilares principales para Toyota, lo que quiere decir que no se sigue el modelo real. Y en otros casos si se emplean equipos de trabajo pero completamente diferentes a los que deberían ser originalmente, un ejemplo de ellos es que en ocasiones el líder es considerado erróneamente como la persona encargada de dar órdenes y él único que puede tomar decisiones, lo cual es realmente distinto al concepto original en Japón, ya que se refiere a la persona que ayuda al equipo, no lo dirige, y elimina los obstáculos que impiden que el equipo realice el trabajo. Y muy importante es la función del equipo, el cual es el responsable de que el trabajo se realice, cómo hacerlo y tomar responsabilidad en cuanto a fecha límites y solución de problemas; por su puesto también es importante la trasparencia y la forma de visualizar las cosas. Demostrándose así cómo todo es un trabajo conjunto para poder hacer que todo funcione satisfactoriamente.
Para lograr aplicar el sistema de Toyota es necesario entender lo que hace y cómo lo hace, aunque para muchos no tenga sentido. Por ejemplo, parte importante para esta empresa es la existencia de equipos y más importante aún es el trabajo en equipo, sin dejar de lado otros aspectos esenciales como la eliminación del desperdicio en los procesos de producción, pero estos aspectos son conocidos y aplicados por muchas empresas, lo que quiere decir que ésta no es la clave para lograr trabajar como lo hace Toyota.
Para Toyota hay dos pilares principales: la mejora continua y el respeto por las personas. Lo cual implica aceptar retos, la insistente búsqueda por el mejoramiento continuo es lo que se le llama “kaisan”, y el trabajo en equipo. Todo esto para muchas empresas son aspectos insignificantes que no implican ningún cambio positivo en su producción, por lo que podría suponerse que es la razón por la cual no logran alcanzar el éxito como lo hace Toyota, ya que para ellos sí es la base de su funcionamiento.
Se podría pensar que es incomprensible el hecho de que el respeto por las personas y el trabajo en equipo sea la parte principal para Toyota, viniendo de una cultura y una gestión ética donde los procesos y sistemas son vistos como más importantes que las personas, y donde las personas se consideran como elementos intercambiables de los sistemas de procesos; este nuevo paradigma es lo que le ha permitido a esta empresa alcanzar el éxito de tal manera como lo ha hecho por muchos años y ahora tenga tal reconocimiento.
La actual implementación de del sistema de producción de Toyota termina siendo completamente diferente a como lo es originalmente en Japón. Como es el caso de tres grandes fábricas de automóviles en Estados Unidos: GM, Ford y Chrysler han tratado de implementar aspectos del sistema de producción de Toyota pero solo un tercio de ellas utiliza equipos de trabajo lo que quiere decir que dejan de lado uno de los 2 pilares principales para Toyota, lo que quiere decir que no se sigue el modelo real. Y en otros casos si se emplean equipos de trabajo pero completamente diferentes a los que deberían ser originalmente, un ejemplo de ellos es que en ocasiones el líder es considerado erróneamente como la persona encargada de dar órdenes y él único que puede tomar decisiones, lo cual es realmente distinto al concepto original en Japón, ya que se refiere a la persona que ayuda al equipo, no lo dirige, y elimina los obstáculos que impiden que el equipo realice el trabajo. Y muy importante es la función del equipo, el cual es el responsable de que el trabajo se realice, cómo hacerlo y tomar responsabilidad en cuanto a fecha límites y solución de problemas; por su puesto también es importante la trasparencia y la forma de visualizar las cosas. Demostrándose así cómo todo es un trabajo conjunto para poder hacer que todo funcione satisfactoriamente.
jueves, 13 de noviembre de 2014
BMW y TOYOTA ACUERDAN DESARROLLAR PLATAFORMA CONJUNTA
TOYOTA ANALIZA CONSTRUIR UNA PLANTA EN MÉXICO
La automotriz japonesa ha emprendido una búsqueda por diversos estados del país para evaluar las posibles ubicaciones, de acuerdo con fuentes cercanas al asunto. México está atrayendo a fabricantes de automóviles extranjeros debido a los bajos costos laborales y acuerdos comerciales favorables.
Actualmente, Toyota tiene una pequeña presencia en la producción automotriz mexicana:
Actualmente, Toyota tiene una pequeña presencia en la producción automotriz mexicana:
- La planta de Mazda en Guanajuato: Capacidad efectiva de 50 mil Toyotas al año.
- Pequeña fábrica de la pickup Tacoma en Tijuana que no fabrica totalmente los vehículos, por lo que no es considerada una planta de ensamblaje completa: Capacidad efectiva de 63 mil vehículos al año
LOS EFECTOS COLATERALES DE LA LLAMADA A REVISIÓN DE TOYOTA
La empresa japonesa Toyota siempre ha asociado su nombre a la calidad. Ahora, la identidad del mayor fabricante de automóviles del mundo está en jaque por la llamada a revisión de millones de vehículos que pueden, de forma repentina, ponerse a acelerar, poniendo en riesgo la vida de conductores y pasajeros. Y más recientemente, por un posible fallo en los frenos de unos 400.000 vehículos híbridos en todo el mundo.
La llamada a revisión tiene lugar en medio de acusaciones de que la compañía automovilística disponía desde hace años de información acerca de que algunos de sus modelos podían acelerar súbitamente de manera imprevista. Al principio, la empresa dijo que el problema tal vez se debiera a un probable bloqueo del pedal del acelerador en la alfombrilla. Toyota hizo entonces la primera llamada para la revisión de vehículos. Pero después de repetidas quejas -incluyendo accidentes fatales el año pasado-, la empresa se vio cada vez más presionada por la Administración Nacional de Seguridad en el Tráfico de Carreteras, hasta ordenar una segunda llamada a revisión este mes. El 1 de febrero, el fabricante anunció que había encontrado un medio de solucionar el problema del acelerador y ordenó la fabricación de nuevas piezas para que los concesionarios puedan reparar los coches afectados.
La llamada a revisión tiene lugar en medio de acusaciones de que la compañía automovilística disponía desde hace años de información acerca de que algunos de sus modelos podían acelerar súbitamente de manera imprevista. Al principio, la empresa dijo que el problema tal vez se debiera a un probable bloqueo del pedal del acelerador en la alfombrilla. Toyota hizo entonces la primera llamada para la revisión de vehículos. Pero después de repetidas quejas -incluyendo accidentes fatales el año pasado-, la empresa se vio cada vez más presionada por la Administración Nacional de Seguridad en el Tráfico de Carreteras, hasta ordenar una segunda llamada a revisión este mes. El 1 de febrero, el fabricante anunció que había encontrado un medio de solucionar el problema del acelerador y ordenó la fabricación de nuevas piezas para que los concesionarios puedan reparar los coches afectados.
domingo, 9 de noviembre de 2014
«LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA». LEAN
Muchas las empresas han intentado seguir el modelo de Toyota: el TPS (Sistema de Producción Toyota) o el modelo LEAN, basado en él. Sin embargo, pocas lo han conseguido. El libro titulado «Las claves del éxito de Toyota», da la respuesta a través de catorce principios organizados en 4 conceptos fundamentales:
- Filosofía
- Proceso
- Gente y socios
- Resolución de problemas
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.
http://www.ehu.es
jueves, 6 de noviembre de 2014
TOYOTA RESUELVE POR 830 MILLONES UNA DEMANDA POR PROBLEMAS DE SEGURIDAD
El fabricante japonés de automóvil Toyota invertirá unos 830 millones de euros en la instalación de sistemas de seguridad y pagos en efectivo a sus clientes para resolver una demanda civil en Estados Unidos en la que se acusa a la empresa de errores en la fabricación de millones de vehículos que aceleraban de manera repentina e involuntaria.
Los términos incluyen un fondo de compensación de 188 millones de euros para antiguos propietarios de automóviles de la casa que vendieron sus vehículos a precios reducidos debido a la mala publicidad, y un fondo separado del mismo valor para los dueños que no están incluidos en la mejora del sistema de frenos.
Cerca de 16 millones de vehículos Toyota, Lexus y Scion vendidos en EE UU de los modelos años 1998 a 2010 están cubiertos por la medida. Entre los 30 modelos afectados, se encuentran el Toyota Camry y el compacto Corolla.
TOYOTA LLAMA A REVISIÓN OTROS 1,7 DE VEHÍCULOS EN TODO EL MUNDO
El grupo japonés Toyota, primer fabricante mundial de automóviles, ha llamado a revisión un total de 1,7 millones de vehículos en todo el mundo, con lo que eleva a cerca de 16 millones el número de coches que revisará en todo el mundo desde 2009.
Esta revisión tiene por objeto fijar una bomba de carburante y una conducción en vehículos correspondientes a diferentes modelos. Se trata de la mayor revisión realizada por la empresa en los últimos seis años, indicó a Reuters una portavoz de la compañía, Shiori Hashimoto.
Toyota revalidó en 2010 el liderazgo en el mercado automovilístico mundial, con unas ventas de 8,41 millones de unidades y un crecimiento del 8%, por delante del consorcio estadounidense General Motors, que entregó 8,38 millones de automóviles en 2010, un 12,2% más.
http://www.europapress.es/motor/seguridad
¿QUÉ LE SUCEDE A TOYOTA?
Source: MIT Sloan Management Review
Volumen 16, Noviembre/Diciembre 2011
En octubre de 2009, los consumidores se vieron sorprendidos por la decisión de Toyota en los Estados Unidos de retirar del mercado 3,8 millones de vehículos. Fue la primera de una serie de medidas similares que tuvieron amplia publicidad. La decisión se disparó por la noticia de un terrible accidente en California, en el que murió el conductor de un Lexus luego de que se le atascara el acelerador del auto. Informes adicionales sobre aceleración involuntaria movieron a la autoridad de tránsito a presionar a Toyota para que retirara otros vehículos y modelos del mercado. Los problemas de calidad de la automotriz japonesa fueron originados, al parecer, por dos cuestiones: el desmedido afán por crecer, que hizo correr el foco hasta entonces puesto en la calidad, y la complejidad cada vez mayor de sus productos que —combinada con lo anterior— terminó por convertirse en un obstáculo.
Volumen 16, Noviembre/Diciembre 2011
En octubre de 2009, los consumidores se vieron sorprendidos por la decisión de Toyota en los Estados Unidos de retirar del mercado 3,8 millones de vehículos. Fue la primera de una serie de medidas similares que tuvieron amplia publicidad. La decisión se disparó por la noticia de un terrible accidente en California, en el que murió el conductor de un Lexus luego de que se le atascara el acelerador del auto. Informes adicionales sobre aceleración involuntaria movieron a la autoridad de tránsito a presionar a Toyota para que retirara otros vehículos y modelos del mercado. Los problemas de calidad de la automotriz japonesa fueron originados, al parecer, por dos cuestiones: el desmedido afán por crecer, que hizo correr el foco hasta entonces puesto en la calidad, y la complejidad cada vez mayor de sus productos que —combinada con lo anterior— terminó por convertirse en un obstáculo.
TOYOTA REVISARÁ 1,7 MILLONES DE AUTOS POR FALLAS TÉCNICAS
La medida concierne a 1,28 millones de vehículos en Japón y 421.000 en el extranjero, precisaron la empresa y el Ministerio de Transportes nipón.
En el exterior, los mercados más afectados son los de Estados Unidos y el resto de América del Norte (donde se retirarán 280.000 unidades), de Alemania y, en menor medida, de Rusia y Nueva Zelanda.
Unas 245.000 unidades del modelo de lujo Lexus, fabricadas entre 2006 e inicios de 2009, se retirarán para revisión en Estados Unidos, precisó la empresa.
En Japón, la medida afecta a unos veinte modelos fabricados entre 2000 y 2009.
Diferentes problemas observados afectan total o parcialmente a esos vehículos y pueden provocar un escape de combustible. En total, se han reportado varias decenas de anomalías, aunque estas no han provocado ningún incidente preciso, indicó la empresa.
http://www.abc.com
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